Qu'est-ce qu'une organisation apprenante?

On ne retrouve pas encore de consensus sur les caractéristiques de l'organisation apprenante idéale car il existe nombre de points de vue sur la meilleure façon de gérer une organisation. Cependant, on parle beaucoup de deux dimensions clés : l'apprentissage collectif et l'organisation en tant que système intelligent. En fait, l'organisation apprenante est plus que la somme des apprentissages individuels. « ... il désigne aussi la façon dont les membres d'une organisation apprennent ensemble pour atteindre un objectif commun » (Stoyko, 2001, p.7).

Pour y arriver, il faut « apprendre à apprendre » et cela se fait par l'apprentissage à deux boucles.

L'apprentissage à boucle simple produit des changements de comportement qui sont de nature adaptative, mais ne produit pas de changement de valeur important. C'est le genre d'apprentissage qui permet à une personne de faire face à une situation donnée sans prendre de mesures en vue de résoudre les causes sous-jacentes. Ce type d'apprentissage porte donc seulement sur les symptômes et non pas sur le problème. À l'inverse, l'apprentissage à boucle double donne lieu à des changements de valeur dont découlent des changements de comportement. C'est l'apprentissage qui remet en question et explore les causes sous-jacentes d'un problème et cherche à trouver des solutions durables. (Lawrence, 1998, p.4)

L'apprentissage en boucle simple perpétue le statu quo, mais entraîne également l'incompétence qualifiée. L'apprentissage à double boucle peut être enseigné et remplacer celui à simple boucle à l'échelle d'organismes. Pour que cela se produise, certaines conditions doivent être présentes, soit une solide motivation, beaucoup de temps (de deux à cinq ans pour des changements majeurs) et avoir d'excellentes interventions concrètes sur le plan de l'apprentissage (idem). Le changement peut donc être observé en ce que l'apprentissage est présent dans la réflexion, mais aussi transparaît dans l'action pour venir modifier les structures et processus en place.

Les défis actuels

Si tant de réformes ont été apportées et que plusieurs changements ont déjà été mis en place pour transformer la fonction publique du Canada en organisation apprenante, qu'est-ce qui fait que l'objectif n'est pas encore atteint?

Un premier élément de réponse réside dans les mentalités des gens en place actuellement. Une organisation axée sur l'apprentissage continu exige de penser autrement car pour y arriver il faut aller au-delà de la formation et du perfectionnement. Comme le précise Madame Bourgon (1998), une telle organisation :

• reconnaît qu'elle n'est pas parfaite - et que des erreurs seront commises, mais elle est capable de prendre des mesures d'autocorrection afin de ne pas les répéter;
• est capable de générer des idées nouvelles et d'adopter celles qui viennent d'ailleurs pouvant le mieux contribuer à la poursuite de sa mission;
• diffuse les connaissances et les idées afin de multiplier et d'élargir leurs champs d'applications;
• modifie son comportement pour refléter les nouvelles connaissances et les nouvelles idées.

Or, on observe encore une résistance de la culture organisationnelle quant à ces façons de faire. Les Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2002 (CFP, 2003) le confirment. « On note un soutien modéré à l'égard du perfectionnement professionnel de la part du superviseur immédiat ou de la superviseure immédiate et du Ministère. » Pour que l'organisation apprenante s'installe, il faudrait d'abord et avant tout qu'une culture de l'apprentissage soit manifeste chez les gestionnaires. Or, dans la structure actuelle de la fonction publique, les gestionnaires sont souvent des gens très qualifiés dans leur domaine d'expertise et qui gèrent des unités de travail après avoir passé plusieurs années comme professionnels et avoir gravi les échelons. Ils ont souvent acquis leurs compétences en gestion « sur le tas «. Ces gens sont le plus souvent des spécialistes d'une discipline autre que l'éducation. Ils doivent assurer la gestion des ressources humaines et financières en plus d'être des leaders dans leurs équipes respectives. Il faudrait qu'au départ eux-mêmes soient formés et sensibilisés pour être en mesure de superviser adéquatement la dimension de l'apprentissage dans leur milieu de travail. Comme le fait remarquer Aucoin (2000) :

ce qui compte finalement, c'est que l'engagement des ressources en personnel et le temps du personnel dédié à l'apprentissage organisationnel doit être vu comme une valeur ajoutée en fait de conseils améliorés en matière de politiques, de services et de prestation de services améliorés, et de gestion améliorée. (p.176)

Prenons un fait vécu à titre d'exemple pour mieux illustrer ceci. Une employée manque de temps pour compléter ses tâches. Les méthodes qu'elle utilise pour effectuer son travail son désuètes et elle sait qu'il existe des logiciels, déjà installés sur son ordinateur, qui lui permettraient d'exécuter ses tâches plus efficacement si seulement elle savait s'en servir. Parce qu'elle est débordée, elle ne demande pas de formation car cela risque d'alourdir encore sa tâche dû à son absence du bureau. Si elle faisait tout de même la demande à son superviseur, les chances sont qu'elle obtiendrait peut-être un refus car elle est trop occupée pour quitter maintenant. Ajoutons à ce contexte qu'un collègue de cette employée sache comment utiliser le logiciel en question. Sur les bases de l'organisation apprenante, ce collègue pourrait agir en tant que formateur pour venir combler le besoin de savoirs de cette employée.

Évidemment, l'exercice demande un certain investissement en temps de la part des deux collègues. Par contre, cette façon de faire aurait pour effet de garder les employés sur les lieux de travail, de répondre au besoin de connaissance de cette employée car elle apprendrait uniquement ce qu'elle a besoin de connaître - contrairement à un cours complet qui enseignerait la totalité des possibilités de ce logiciel et pour lesquels elle n'a aucune utilité- et en plus cela viendrait mettre à profit et valoriser les connaissances du collègue-formateur, heureux de rendre ce service. Le résultat d'une intervention de ce genre est que l'employée prend dorénavant moins de temps pour accomplir ses tâches, elle n'est plus aussi débordée qu'avant et elle a acquis les connaissances de base pour utiliser un logiciel qu'elle ne connaissait pas avant. La situation risque d'être assez stimulante pour lui permettre de mieux accomplir son travail et surtout d'être moins frustrée dans son travail.

C'est le fait de briser le cycle de la trop lourde charge de travail qui a réussi à régler un problème qui était justement associé à la charge de travail. Notons au passage que le seul coût associé à ce jumelage a été celui de quelques heures de travail. Un cours complet (et dans ce cas précis à moitié inutile) pour apprendre ce logiciel va chercher dans les centaines et parfois dans les milliers de dollars.

Le problème avec la charge de travail, c'est qu'on demande aux gens de travailler plus fort et d'en faire plus. L'organisation apprenante permet de trouver des façons de travailler plus intelligemment et de trouver des façons innovatrices et non conventionnelles qui permettent justement d'en faire davantage avec les mêmes ressources. Dans ce sens, il faut agir un peu à l'envers de ce qu'on voit actuellement. C'est selon nous cette nouvelle façon de voir les choses qui parviendra à transformer la fonction publique, une expérience à la fois.

Un autre problème souvent rencontré est ce que nous avons surnommé le « syndrôme de la baguette magique ». Les gens s'imaginent souvent qu'il suffit de mettre ensemble un employé d'expérience aux vastes connaissances et aux compétences développées avec un jeune employé qui vient d'arriver pour qu'un transfert des connaissances ait lieu. Comme le veut ce dicton bien connu en éducation, il ne suffit pas de mener l'âne à l'abreuvoir, encore faut-il qu'il ait soif! Si une personne n'est pas motivée à apprendre, l'apprentissage n'aura pas lieu. De même, si une personne n'a pas l'expertise pour transmettre ses connaissances, il y a peu de chances pour qu'on assiste à un enseignement efficace. Or, les employés refusent à l'occasion de participer à l'élaboration de leur plan d'apprentissage personnel sous prétexte qu'ils sont trop occupés ou qu'ils prendront leur retraite sous peu. Ces situations devraient être des moments privilégiés pour commencer l'implantation de l'organisation apprenante et assurer le transfert du savoir.

Un exemple pour illustrer ceci est celui de cette superviseure qui avait refusé l'aide offerte pour établir son plan d'apprentissage car il ne lui restait que trois ans à travailler et qu'elle ne voulait pas changer de poste. Après lui avoir demandé quels étaient ses projets de retraite, elle affirma vouloir offrir de l'aide aux personnes âgées de son quartier pour se rendre à l'hôpital, leur distribuer des repas et leur remonter le moral. Comme elle ne possédait pas de formation en relation d'aide, nous avons cherché à voir comment elle pourrait profiter de ses trois dernières années pour en acquérir et se préparer à ses activités de retraite. La même offre d'aide a permis d'identifier au sein de ce groupe de travail une dame qui serait intéressée à prendre la relève de la superviseure après son départ. Nous avons donc mis au point ensemble un plan d'apprentissage pour la superviseure afin qu'elle aille chercher des connaissances en relation d'aide et qu'elle les mette en pratique avec son éventuelle remplaçante. Sa tâche était d'aider sa collègue à aller chercher les compétences dont elle aurait besoin pour exécuter ses tâches après son départ. À raison d'environ deux heures à toutes les deux semaines, elles se rencontraient et travaillaient ensemble à l'atteinte de leurs objectifs respectifs. De cette façon, la superviseure a développé de nouvelles compétences en relation d'aide tout en transférant les connaissances reliées à son travail alors que sa collègue a pu être formée pour prendre la relève. Mais le plus extraordinaire dans cette histoire est le niveau de motivation renouvelé que tous ont pu observer grâce à cet arrangement. Encore une fois, pas un sous n'est sorti du budget de cette unité.

Le virage vers l'organisation apprenante en est donc un d'attitudes et d'action. Comme l'a si bien dit Stoyko (2001), « Les membres de l'équipe s'enseignent de nouvelles choses et s'appuient mutuellement, ce qui fait naître un sentiment d'appartenance axé sur une vision, un ensemble de valeurs et un objectif communs. C'est une véritable culture d'apprentissage » (p.7).

Ce qu'il faut retenir avant tout des défis qui restent à relever est que si la fonction publique du Canada n'est pas encore parvenue au stade d'organisation apprenante, on retrouve actuellement dans la fonction publique des pratiques qui s'inspirent de l'organisation apprenante et qui témoignent de sa présence. Selon Lawrence (1998), « C'est une tâche monumentale que de faire participer à l'apprentissage un système entier particulièrement s'il est grand, aussi, l'organisation axée sur l'apprentissage apparaît donc davantage comme une construction idéaliste que comme un phénomène réel. Une telle organisation représente davantage un cheminement qu'une destination » (p.4). Le fait de pouvoir observer certaines pratiques liées à l'organisation apprenante serait alors peut-être suffisant pour soutenir que la fonction publique est bel et bien engagée dans un tel cheminement.

Deux avenues

Initiative pour le renforcement de la capacité régionale en Atlantique

À l'heure actuelle, l'École de la fonction publique du Canada dans la région de l'Atlantique embauche des consultants pour livrer la plupart de ses cours de formation professionnelle. Nous suggérons de procéder également à un appel d'offres au sein des ministères et agences afin que les gens intéressés à enseigner leur savoir à leurs collègues aient la chance de manifester leur intérêt. Évidemment, certains critères de sélection devraient être dictés pour s'assurer d'un degré de qualité du personnel enseignant. L'École pourrait ainsi regrouper ces gens et leur offrir une formation de base portant sur le matériel pédagogique utilisé pour la livraison des cours, les techniques de base en enseignement et sur les principaux principes pédagogiques liés à l'apprentissage des adultes. Cette formation pourrait inclure des exercices pratiques et de la rétroaction. Lorsque l'École a besoin d'une personne qualifiée pour donner un cours, elle pourrait faire appel à ses fonctionnaires-experts. Lors des premières expériences d'enseignement, le novice pourrait être encadré par le personnel et l'École et même être accompagné en classe par un spécialiste en pédagogie pour le soutenir lors des ses premières expériences et lui fournir une rétroaction immédiate. Au besoin, ce spécialiste pourrait aussi évaluer et sanctionner les compétences pédagogiques de l'expert en la matière. Les gens qui termineraient avec succès chacune des étapes recevraient une accréditation leur permettant de livrer les cours de l'École reliés à leur domaine d'expertise.

Pour qu'un tel projet parte du bon pied, l'École devrait s'assurer de la collaboration des Conseils fédéraux régionaux et de l'engagement du superviseur de l'employé qui désire partager ses connaissances afin que l'employé puisse être libéré de ses tâches pour préparer et livrer son enseignement. La personne devrait aussi s'engager à enseigner un certain nombre de cours afin de maintenir sa qualification et éviter que l'École et les ministères investissent dans leur formation pédagogique en vain. Les critères de sélection des candidats devraient être ratifiés et entérinés par l'ensemble des régions pour éviter une trop grande disparité et permettre une mobilité de ces personnes si elles sont disponibles pour voyager et que leur expertise est requise ailleurs au pays. Les ministères qui prêtent leurs employés pour participer à une initiative de ce genre pourraient bénéficier de sièges gratuits pour des cours offerts par l'École ou encore conclure d'autres ententes selon les besoins de formation de leurs employés.

Les avantages d'une initiative de ce genre sont nombreux, autant pour l'École et les ministères participants que pour les employés accrédités. L'École pourrait avoir à portée de la main un répertoire de candidats accrédités pour livrer ses cours et aurait toujours la possibilité d'embaucher des consultants de l'extérieur si personne n'est qualifié dans un domaine ou si les gens ne sont pas disponibles. En ayant recours au personnel de la fonction publique, l'École s'assurerait d'un certain niveau de mise à jour des connaissances puisque normalement, les gens qui y travaillent sont au courant des derniers développements. L'École parviendrait aussi à bâtir une capacité locale de gens déjà formés pour livrer ses produits. Ainsi, lorsque les fonctionnaires accrédités prennent leur retraite, l'École peut continuer de les embaucher comme consultants le temps de former une relève à l'interne dans ce domaine d'expertise.

Le principal avantage pour les ministères est d'avoir un employé formé gratuitement pour livrer des produits d'apprentissage. Cette compétence pourra également servir à l'intérieur des ministères à ceux qui voudront bien en profiter. Aussi, les ministères auront l'occasion d'offrir des cours gratuits à leurs employés avec les jours accumulés par les enseignants de leur ministère. Le prestige associé à l'initiative est aussi à considérer puisqu'un ministère avec une bonne visibilité pourra être perçu comme un leader qui génère des experts et qui en fait profiter les autres. Pour les fonctionnaires qui acceptent d'enseigner, cela leur permettra de diversifier leurs tâches, d'essayer l'enseignement pour voir s'ils aiment cela et de se préparer à une nouvelle carrière lors de leur retraite si leur expérience est concluante. Ils pourront aussi rencontrer des gens, partager leur expérience et leur savoir et acquérir de nouvelles compétences. Ces gens seront en contact avec beaucoup d'autres fonctionnaires et pourront prendre connaissance de toutes les pratiques en vigueur dans les divers ministères. Et comme en enseignant on apprend beaucoup, cela est tout à leur avantage et à celui de leur ministère.

Cette initiative comporte aussi des avantages pour les personnes qui suivent le cours avec un professeur-fonctionnaire car les étudiants pourront plus facilement entrer en contact avec cette personne plus tard et conserver les liens qui auront été développés lors de l'activité d'apprentissage. En effet, le fonctionnaire qui enseigne devient presque un pivot autour duquel peut se former une communauté de pratique. La mise en commun de ces fonctionnaires qui enseignent crée aussi un nouveau réseau axé sur l'apprentissage et la transmission du savoir. Et pour Aucoin (2000), « La participation aux réseaux, en tant qu'occasions d'apprentissage, constitue donc une dimension essentielle d'une fonction publique professionnelle qui cherche à être à la pointe des pratiques et de l'apprentissage ailleurs en prévision des changements exigeant de l'innovation » (p.183).

Évidemment, bien des détails administratifs devront être mis au point. Après tout, les gens sont très occupés et les horaires sont déjà chargés. Mais nous croyons néanmoins que l'expérience vaut la peine d'être tentée. Car si personne ne prend le temps de s'arrêter pour aller acquérir de nouvelles compétences, aucune innovation ne verra le jour et les gens continueront d'être perpétuellement trop occupés. Si rien n'est fait, les fonctionnaires de carrière continueront de quitter la fonction publique sans avoir eu l'occasion de transmettre les nombreuses connaissances qui forment leur bagage professionnel. Et si une telle initiative permet à une seule personne qui œuvre à la fonction publique depuis 20, 25 ou 30 ans de faire une différence auprès de ses collègues et de partir à la retraite en ayant le sentiment d'avoir été appréciée et reconnue, et bien les objectifs auront été atteints.

Programme de transfert de la sagesse

Nous proposons ici un programme de transfert de la sagesse qui permettrait aux fonctionnaires de carrière de passer leurs dernières années dans la fonction publique à transmettre leur savoir et leur expertise. Nous croyons que la mise sur pied d'un programme de transfert de la sagesse s'impose et que son apparition sur la scène de la fonction publique devrait avoir lieu dans les plus brefs délais. Comme le rapporte Hammer (2002),

La fonction publique pourrait perdre beaucoup de leadership et de savoir institutionnel au cours des cinq à dix prochaines années, à cause de l'attrition amplifiée par des facteurs démographiques ou des départs suscités par de nouvelles orientations de carrière. La perte prévue des cadres qui ont peut-être la meilleure perspective de la fonction publique en tant qu'institution pose non seulement des problèmes de dotation et de recrutement, mais aussi un défi en ce qui concerne la gestion fondée sur le savoir. Certains des facteurs qui suscitent le départ des leaders nous portent à croire que l'on pourrait épargner au moins une partie du capital et du savoir humains. Pour relever le défi, il faudra non seulement conserver ou réembaucher des cadres supérieurs en redéfinissant leurs rôles et leurs fonctions, mais aussi trouver des façons de transmettre leurs acquis et connaissances aux autres. (p.11)

Le programme que nous suggérons vise justement à proposer une façon innovatrice et peu coûteuse de permettre un transfert des acquis vers la prochaine génération de leaders.

Leurs tâches au sein de ce programme spécial seraient de livrer des activités de mentorat, de donner des conférences, de conseiller leurs supérieurs au besoin et de promouvoir le développement des compétences de la relève identifiée par leur ministère. Ils seraient impliqués dans le développement et le partage de réseaux et/ou communautés de pratique et une partie de leur rôle serait de faire profiter leurs protégés de leurs contacts dans la fonction publique. Une bonne partie de leur temps devrait aussi être consacré au développement du leadership autour d'eux. « Selon les personnes interrogées¹, le leadership figure au premier rang des besoins en matière de formation et de perfectionnement chez les cadres intermédiaires (plus de 80 % l'ont classé comme priorité élevée). Le manque de temps est le plus grand obstacle à la formation en gestion des EX et des équivalents EX » (Hammer, 2002, p.10). Les « sages » pourraient donc œuvrer premièrement auprès des personnes qui font partie des programmes de développement actuels et leur offrir des conseils, du soutien et de l'encadrement dans le développement de leurs capacités au niveau du leadership.

Selon nous, pour qu'une telle initiative soit efficace et fonctionne bien, deux principes doivent absolument être respectés : que le programme vise le transfert de la sagesse plutôt que des connaissances et que les gens engagés dans un tel programme le soient de façon permanente et continue, dans un contexte qui soit différent de leur poste précédent. Ce dernier élément est important car aux niveaux supérieurs de la fonction publique, les gens manquent de temps pour participer à des activités de transmission de leur savoir. « Même si cela n'a pas été abordé dans le sondage de l'APEX, le temps consacré au perfectionnement porte non seulement sur l'acquisition de connaissances par les gestionnaires, mais aussi sur la diffusion de connaissances par les cadres supérieurs et les cadres de direction. Le mentorat exige du temps, et même les EX les mieux intentionnés disposent d'un nombre d'heures limité » (idem). Donc si leur travail consiste spécifiquement à transmettre leur savoir, il devient possible d'éviter les pièges du manque de temps et de la charge de travail.

Ce qui nous fait pencher pour l'option du transfert de la sagesse plutôt que des connaissances repose sur le fait qu'il s'agit d'une vertu universellement reconnue : celle de pouvoir transcender l'intelligence pour embrasser les dimensions morale, sociale et pratique dans la résolution de problèmes (Hammer, 2002, p.12).

Hammer (2002) a mené des recherches assez avancées pour pouvoir dire qu'un sage leader est notamment quelqu'un :

• qui peut offrir des conseils judicieux à plusieurs égards, et cerner un problème ou un enjeu en amenant les autres à aborder ceux-ci dans un esprit de plus grande solidarité et productivité;
• qui agit prudemment, qui distingue clairement les objectifs à long terme et les méthodes utilisées pour les atteindre, et qui protège indubitablement les intérêts de l'organisation sans laisser ses propres sentiments dominer;
• qui a une large perspective du contexte organisationnel;
• qui traite bien les autres, qui gagne rapidement leur confiance, et qui peut former et encadrer du personnel;
• qui valorise et utilise son expérience au sein de l'organisation, mais qui demeure aussi ouvert aux nouvelles idées et perspectives offertes par ses collègues et d'autres intervenants. (p.13)

Un dernier élément à mentionner est qu'à première vue, un tel programme semble assez élitiste et réservé aux cadres supérieurs. De notre point de vue, il serait dommage de se limiter à une quelconque catégorie de gens ou de niveaux d'expertise. Les leaders et les sages dans la fonction publique se trouvent à tous les niveaux de la hiérarchie et ce fait devrait du coup être reconnu. Notre vision d'un programme de transfert de la sagesse se veut suffisamment inclusif pour permettre à tous et à toutes d'en joindre les rangs. Nous savons par expérience que certains employés qui travaillent au niveau du soutien administratif ou de la gestion intermédiaire peuvent le faire avec une efficacité et un zèle qui aurait pu leur permettre d'accéder à des postes supérieurs si ce n'était du fait qu'ils ont choisi de rester où ils sont pour des raisons personnelles. Nous croyons donc que le programme devrait être ouvert à des gens ayant démontré leur sagesse et leur leadership dans tous les domaines d'expertise.

Annie Therriault, enseignante de formation, est finissante au Programme de Stagiaire en Gestion (PSG) du Gouvernement fédéral. Après avoir oeuvré pendant 7 ans dans la région de la Capitale Nationale au sein de différents ministères, elle travaille maintenant pour l'École de la fonction publique du Canda dans la région de l'Atlantique.

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¹  On parle ici des personnes interrogées par l'APEX dans leur Sondage auprès des cadres supérieurs sur le maintien en poste et la planification de la transition : Conclusions et recommandations de l'APEX. Ottawa, 2001. http://www.apex.gc.ca/Default.asp?id=368&lang=fr

Bibliographie

Aucoin, Peter. 2000. « La fonction publique comme organisation apprenante : Maintenir le mouvement de réforme dans la fonction publique », dans La modernisation de la gouvernance : Une première exploration, Ottawa, Centre canadien de gestion.

Bourgon, Jocelyne. 1998. Le cinquième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, Ottawa, Bureau du Conseil privé.

Commission de la fonction publique du Canada. 2003. « Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2002, Résultats liés à la santé du système du mérite », No de catalogue SC3-96/2002.

Hammer, Mark. 2002. L'acquisition et la conservation de la sagesse. Transmission du savoir à la prochaine génération dans une fonction publique en évolution, Ottawa, Commission de la fonction publique du Canada.

Lawrence, Eton. 1998. Réflexions sur la transformation d'une organisation gouvernementale en organisation axée sur l'apprentissage, Ottawa, Commission de la fonction publique du Canada.

Stoyko, Peter. 2001. « Le périple de l'apprentissage, Cap sur l'excellence », Table ronde du CCG sur l'organisation apprenante, présidée par Samy Watson, Ottawa, Centre canadien de gestion.