Two avenues toward a learning public service

Or, on observe encore une résistance de la culture organisationnelle quant à ces façons de faire. Les Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2002 (CFP, 2003) le confirment. « On note un soutien modéré à l'égard du perfectionnement professionnel de la part du superviseur immédiat ou de la superviseure immédiate et du Ministère. » Pour que l'organisation apprenante s'installe, il faudrait d'abord et avant tout qu'une culture de l'apprentissage soit manifeste chez les gestionnaires. Or, dans la structure actuelle de la fonction publique, les gestionnaires sont souvent des gens très qualifiés dans leur domaine d'expertise et qui gèrent des unités de travail après avoir passé plusieurs années comme professionnels et avoir gravi les échelons. Ils ont souvent acquis leurs compétences en gestion « sur le tas «. Ces gens sont le plus souvent des spécialistes d'une discipline autre que l'éducation. Ils doivent assurer la gestion des ressources humaines et financières en plus d'être des leaders dans leurs équipes respectives. Il faudrait qu'au départ eux-mêmes soient formés et sensibilisés pour être en mesure de superviser adéquatement la dimension de l'apprentissage dans leur milieu de travail. Comme le fait remarquer Aucoin (2000) :

ce qui compte finalement, c'est que l'engagement des ressources en personnel et le temps du personnel dédié à l'apprentissage organisationnel doit être vu comme une valeur ajoutée en fait de conseils améliorés en matière de politiques, de services et de prestation de services améliorés, et de gestion améliorée. (p.176)

Prenons un fait vécu à titre d'exemple pour mieux illustrer ceci. Une employée manque de temps pour compléter ses tâches. Les méthodes qu'elle utilise pour effectuer son travail son désuètes et elle sait qu'il existe des logiciels, déjà installés sur son ordinateur, qui lui permettraient d'exécuter ses tâches plus efficacement si seulement elle savait s'en servir. Parce qu'elle est débordée, elle ne demande pas de formation car cela risque d'alourdir encore sa tâche dû à son absence du bureau. Si elle faisait tout de même la demande à son superviseur, les chances sont qu'elle obtiendrait peut-être un refus car elle est trop occupée pour quitter maintenant. Ajoutons à ce contexte qu'un collègue de cette employée sache comment utiliser le logiciel en question. Sur les bases de l'organisation apprenante, ce collègue pourrait agir en tant que formateur pour venir combler le besoin de savoirs de cette employée.

Évidemment, l'exercice demande un certain investissement en temps de la part des deux collègues. Par contre, cette façon de faire aurait pour effet de garder les employés sur les lieux de travail, de répondre au besoin de connaissance de cette employée car elle apprendrait uniquement ce qu'elle a besoin de connaître - contrairement à un cours complet qui enseignerait la totalité des possibilités de ce logiciel et pour lesquels elle n'a aucune utilité- et en plus cela viendrait mettre à profit et valoriser les connaissances du collègue-formateur, heureux de rendre ce service. Le résultat d'une intervention de ce genre est que l'employée prend dorénavant moins de temps pour accomplir ses tâches, elle n'est plus aussi débordée qu'avant et elle a acquis les connaissances de base pour utiliser un logiciel qu'elle ne connaissait pas avant. La situation risque d'être assez stimulante pour lui permettre de mieux accomplir son travail et surtout d'être moins frustrée dans son travail.